Le modèle de Karasek (demande, latitude, soutien) : comprendre le stress au travail

Deux techniciens de maintenance ont la même charge de travail : trop d'interventions pour une seule journée. Le premier choisit l'ordre de ses dépannages, peut appeler un collègue quand il bloque, et son chef passe le voir le vendredi. Le second reçoit ses interventions dans un ordre imposé, n'a personne à qui demander conseil et ne voit son responsable qu'en cas de retard. Au bout de six mois, le second est épuisé, le premier fatigué mais debout. Le modèle de Robert Karasek explique cette différence. Publié en 1979, complété en 1988 par Jeffrey Johnson et Ellen Hall, il est l'un des modèles du stress au travail les plus étudiés, et il inspire deux dimensions du diagnostic Santé & Qualité de Vie au Travail d'AGILIS Orga®.

1979 : l'usure vient de l'organisation du travail

En 1979, le chercheur américain Robert Karasek publie dans Administrative Science Quarterly un article intitulé « Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job Redesign ». Son intuition est la suivante : ce n'est pas la charge de travail en elle-même qui use, c'est une forte charge quand on n'a pas la main sur la façon d'y répondre. L'idée déplace le regard. Jusque-là, on voyait volontiers le stress au travail comme un problème individuel, la fragilité de certaines personnes. Karasek le rapporte à la façon dont le travail est organisé, et ouvre la voie à une prévention qui transforme les conditions de travail au lieu d'apprendre aux salariés à supporter.

Le modèle initial compte deux axes, la demande et la latitude. En 1988, Jeffrey Johnson et Ellen Hall, travaillant sur un échantillon de la population active suédoise, y ajoutent un troisième axe, le soutien social. En 1990, Karasek et Töres Theorell rassemblent l'ensemble dans un livre, Healthy Work.

Les trois dimensions du modèle

La demande psychologique

La demande psychologique rassemble ce que le travail exige : la quantité de travail, la rapidité, l'intensité, le temps disponible, les demandes contradictoires, les interruptions. Dans un centre d'appels, elle prend la forme d'un objectif d'appels par jour, d'une durée moyenne imposée et d'une consigne qui se contredit elle-même : soyez rapide, et personnalisez l'échange. C'est leur superposition, plus que chacune prise à part, qui rend la situation pénible. Les clients mécontents, eux, relèvent d'une autre famille de risques, les exigences émotionnelles, que le modèle de Karasek mesure mal ; on y revient plus bas.

La latitude décisionnelle

La latitude décisionnelle, ou contrôle, se décompose en deux sous-dimensions.

Sous-dimension	Définition	Ce qu'on regarde
Autonomie décisionnelle	Pouvoir prendre des décisions sur son propre travail	Marge de manœuvre, choix des méthodes, organisation de son temps, participation aux décisions
Utilisation des compétences	Pouvoir mobiliser et développer ses capacités	Apprentissage, variété des tâches, créativité permise

Face à un patient en crise, un infirmier formé aux protocoles d'urgence, qui peut décider dans son périmètre et dispose des moyens nécessaires, vit une situation exigeante mais tenable. Un aide-soignant dans la même situation, sans formation spécifique ni marge de décision, cumule une forte demande et une faible latitude : c'est la tension au travail, le « job strain ».

Le soutien social

Le soutien social vient des collègues et de la hiérarchie. Il peut être concret, une aide pour finir une tâche, un outil prêté, ou tenir à l'écoute, la confiance, la possibilité de dire qu'on n'y arrive pas. Deux commerciaux ont la même charge et la même autonomie. L'un travaille dans une équipe où l'on partage les bonnes pratiques, avec un manager qui fait le point chaque semaine. L'autre est seul sur son secteur, voit son responsable une fois par trimestre et se trouve en concurrence avec ses collègues. Le soutien amortit la charge du premier ; le second n'a rien pour l'amortir.

Les quatre situations de Karasek

Le croisement de la demande et de la latitude donne quatre situations.

Situation	Demande	Latitude	Ce que le modèle prévoit
Travail détendu	Faible	Élevée	Situation la plus protectrice
Travail actif	Élevée	Élevée	Charge forte, mais la marge de manœuvre permet d'apprendre et de progresser
Travail passif	Faible	Faible	Perte d'initiative et de compétences, désengagement progressif
Tension au travail (job strain)	Élevée	Faible	Situation la plus à risque pour la santé

Le travail actif est souvent mal compris. Il concerne des métiers où la charge est forte mais où l'on décide beaucoup : un chef de chantier, une chirurgienne, un dirigeant de PME. Pour Karasek, ces situations sont d'abord stimulantes, parce que la latitude permet d'apprendre de la difficulté. Cela ne veut pas dire qu'elles sont sans coût ; cela veut dire que la charge seule ne suffit pas à prévoir l'usure. Le travail passif est, lui, le plus sous-estimé : des postes routiniers, peu exigeants et sans marge, où l'on perd peu à peu l'envie et la capacité de prendre des initiatives.

L'iso-strain : quand le soutien manque aussi

Quand la tension au travail se double d'un faible soutien social, on parle d'« iso-strain ». Un préparateur de commandes dans un entrepôt en donne une image : une cadence fixée par le logiciel, aucune liberté sur l'ordre des opérations, des pauses imposées, et un travail seul dans les allées, sous le regard d'un responsable centré sur les indicateurs de productivité. Les trois facteurs de risque sont réunis.

Ce que la recherche a établi

Karasek a mis au point dans les années 1980 un questionnaire, le Job Content Questionnaire, qui est devenu un instrument de référence en épidémiologie du travail. En France, l'enquête SUMER, pilotée par la DARES et la Direction générale du travail, est menée par des médecins du travail auprès des salariés qu'ils suivent ; elle comprend le questionnaire de Karasek depuis son édition de 2003.

Trois travaux donnent l'ordre de grandeur des effets. La méta-analyse de Stansfeld et Candy (Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 2006) montre que la tension au travail et le déséquilibre entre efforts et récompenses sont, parmi les facteurs étudiés, ceux qui prédisent le plus nettement les troubles mentaux courants, comme l'anxiété et la dépression. La méta-analyse du consortium IPD-Work (Kivimäki et ses collègues, The Lancet, 2012), qui réunit 197 473 salariés de 13 cohortes européennes, trouve un risque de maladie coronarienne supérieur d'environ 23 % en situation de tension au travail ; les auteurs soulignent que cet effet reste bien plus faible que celui du tabac. Enfin, Dragano et ses collègues (Epidemiology, 2017) montrent que ce risque augmente d'environ 41 % quand la tension au travail et le déséquilibre efforts-récompenses se cumulent, par rapport aux personnes qui ne connaissent ni l'un ni l'autre.

Les limites du modèle

Le modèle photographie une situation à un moment donné, alors que la santé dépend aussi de la durée d'exposition. Il a été pensé pour le travail en présentiel et saisit mal certaines formes récentes, comme le télétravail, où la frontière entre autonomie et isolement devient floue. Il capte mal les exigences émotionnelles des métiers du soin, de l'éducation ou de l'accueil ; c'est pourquoi le rapport Gollac en fait une famille de risques à part entière, comme l'explique notre article sur les référentiels de l'ANACT et de l'INRS. Enfin, il est structurel par construction : il ne dit rien de la façon dont chacun s'engage dans son travail, ce que le modèle de Siegrist ajoute avec la notion de surinvestissement.

Ce que le diagnostic AGILIS Orga® en retient

Le diagnostic Santé & Qualité de Vie au Travail s'inspire du modèle demande-latitude pour deux de ses cinq dimensions. Dans la dimension charge et organisation du travail, une affirmation demande si l'on a le temps de faire correctement ce qui est demandé, une autre si l'on choisit soi-même l'ordre de ses tâches et sa méthode. La dimension management et soutien social interroge l'aide des collègues et le soutien du responsable quand ça va mal.

Il ne mesure pas pour autant la tension au travail. La charge et la marge de manœuvre sont moyennées dans la même dimension, alors que le modèle les croise : le diagnostic ne place donc pas un service dans l'une des quatre situations. Le modèle sert à lire ses résultats. Quand la dimension charge et organisation est basse, le consultant cherche en entretien si c'est la quantité de travail ou l'absence de marge qui pèse, et si le soutien du responsable compense. La façon de mener le diagnostic est décrite dans l'article consacré au diagnostic Santé & Qualité de Vie au Travail.