Le modèle de Siegrist (efforts-récompenses) : comprendre le déséquilibre au travail

Un chef de projet dans une entreprise de services numériques mène quatre projets de front. Il répond aux mails le soir, rattrape les retards le week-end et porte seul la responsabilité des dates de livraison. Son salaire est dans la moyenne du marché. En cinq ans, il n'a eu ni promotion ni changement de titre, et son responsable, lui-même débordé, ne lui dit jamais ce qu'il pense de son travail. Quand un client est satisfait, on lui répond que c'est normal, que c'est son métier. Il ne se plaint pas. Il commence simplement à regarder les offres d'emploi. Le modèle de Johannes Siegrist décrit exactement cette situation : un échange entre ce que l'on donne et ce que l'on reçoit, devenu durablement déséquilibré. Avec le modèle de Karasek, c'est l'un des deux grands modèles du stress au travail, et il inspire une dimension du diagnostic Santé & Qualité de Vie au Travail d'AGILIS Orga®.

Un modèle né de l'idée de réciprocité

Johannes Siegrist est un sociologue médical allemand, longtemps professeur à l'université Heinrich Heine de Düsseldorf. Il part d'un constat simple : une relation de travail est un échange. Le salarié donne du temps, de l'énergie, des compétences, de l'engagement ; il attend en retour un salaire, de l'estime, des perspectives, une certaine sécurité. Tant que l'échange paraît juste, il nourrit l'engagement. Quand il paraît durablement déséquilibré, beaucoup d'efforts pour peu de retour, il devient une source de détresse, parce qu'il viole une attente de réciprocité à laquelle les êtres humains sont très sensibles.

En 1990, Siegrist et ses collègues publient une première étude prospective sur ce modèle, menée auprès d'ouvriers et consacrée aux maladies cardiaques. L'article de référence paraît en 1996 dans le Journal of Occupational Health Psychology. Là où Karasek regarde la structure du travail, la charge et la marge de manœuvre, Siegrist regarde la relation d'échange. Les deux regards se complètent.

Les trois composantes du modèle

Les efforts

Les efforts sont les exigences que le travail impose : la charge, les contraintes de temps, les interruptions, les responsabilités, les heures supplémentaires, et parfois la pénibilité physique. Chez notre chef de projet, ils sont élevés et visibles : quatre projets, des délais non négociables, des soirées et des week-ends.

Les récompenses

L'un des apports majeurs de Siegrist est de montrer que le salaire n'est qu'une partie de la récompense. Son questionnaire en distingue trois familles.

Récompense	Ce qu'elle recouvre
L'estime	Le respect et la reconnaissance du responsable et des collègues, le fait que le travail accompli soit vu
Les perspectives et le salaire	Les possibilités de promotion, une rémunération jugée à la hauteur de l'effort
La sécurité de l'emploi	La stabilité du poste, l'absence de menace sur sa situation

Notre chef de projet reçoit peu sur les deux premières : pas de retour de son responsable, pas de perspective. Son salaire correct ne compense pas l'absence d'estime, parce que ce ne sont pas les mêmes besoins.

Le surinvestissement

La troisième composante est personnelle. Siegrist l'appelle le surinvestissement (overcommitment) : certaines personnes ont du mal à décrocher du travail, pensent aux dossiers le soir, acceptent tout, tirent une grande part de leur estime d'elles-mêmes de leur performance, sous-estiment ce que le travail leur demande et surestiment leurs ressources pour y faire face. Le piège est connu des managers : ces personnes sont souvent les piliers d'une équipe, celles sur qui l'on compte et à qui l'on confie toujours un dossier de plus. Leur engagement est valorisé, ce qui les pousse à en faire davantage, et le déséquilibre se creuse.

Siegrist explique aussi pourquoi l'on reste dans une situation déséquilibrée : parce qu'on n'a pas d'autre emploi à portée, parce qu'on accepte un sacrifice aujourd'hui en espérant une promotion demain, ou parce qu'on se surinvestit.

Comment on mesure le déséquilibre

Le questionnaire de Siegrist, le questionnaire ERI (pour Effort-Reward Imbalance), comporte une échelle d'efforts, une échelle de récompenses et une échelle de surinvestissement. On calcule un rapport entre les efforts et les récompenses, corrigé du nombre de questions de chaque échelle : au-delà de 1, les efforts l'emportent sur les récompenses, et l'on parle de déséquilibre.

Ce que la recherche a établi

Le modèle a été éprouvé dans de nombreuses études de cohorte. Deux travaux de 2017 en donnent l'ordre de grandeur. Rugulies, Aust et Madsen (Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 2017) réunissent huit cohortes, soit 84 963 salariés : le risque de dépression y est environ 1,5 fois plus élevé chez les personnes en déséquilibre. Dragano et ses collègues (Epidemiology, 2017) suivent 90 164 personnes dans onze cohortes européennes : le déséquilibre est associé à un risque de maladie coronarienne supérieur d'environ 16 %, et ce risque monte à environ 41 % quand le déséquilibre et la tension au travail décrite par Karasek se cumulent. Plus tôt, la méta-analyse de Stansfeld et Candy (2006) avait montré que ces deux situations sont, parmi les facteurs étudiés, celles qui prédisent le plus nettement les troubles mentaux courants.

Ce que le modèle éclaire dans une organisation

Le modèle de Siegrist aide à voir des situations que les enquêtes de satisfaction manquent. Une équipe très performante qui ne reçoit jamais de retour sur son travail. Une politique de rémunération correcte, et des salariés qui disent « mon salaire est dans la moyenne, mais personne ne sait ce que je fais ». Une direction qui pense reconnaître ses équipes par des primes et des événements, quand les salariés attendent qu'on remarque leur travail au quotidien. Un manager qui s'est toujours surinvesti et qui, sans s'en rendre compte, en fait la norme de son équipe : « quand j'avais votre poste, je restais tous les soirs ».

Le modèle indique aussi où agir. Le déséquilibre se réduit de deux côtés : en allégeant les efforts, ou en augmentant les récompenses, et pas seulement le salaire. Une filière d'expertise qui offre des perspectives sans passer par le management, un responsable qui dit ce qu'il pense du travail rendu, une évaluation jugée juste touchent directement l'estime et les perspectives, sans passer par la seule augmentation de salaire.

Ce que le diagnostic AGILIS Orga® en retient

La dimension reconnaissance et développement du diagnostic Santé & Qualité de Vie au Travail s'inspire de ce modèle. Ses affirmations portent sur la reconnaissance de l'entreprise et du responsable, les perspectives au-delà du poste actuel, ce que l'on apprend dans son travail, les retours des collègues et la justesse de l'évaluation. La rémunération est abordée par le consultant en entretien.

Le diagnostic n'utilise pas le questionnaire ERI. Il ne calcule pas de rapport entre efforts et récompenses, ne contient aucune question sur le surinvestissement et ne croise pas ce modèle avec celui de Karasek. Le modèle sert à lire ses résultats : quand la reconnaissance est basse, il invite à regarder ce que l'équipe donne en face, car une équipe peu reconnue qui tient le service à bout de bras ne vit pas la même chose qu'une équipe peu reconnue et peu sollicitée. La conduite du diagnostic est décrite dans l'article consacré au diagnostic Santé & Qualité de Vie au Travail.