Les recherches du MIT Sloan : la stratégie et la culture avant la technologie dans la transformation numérique

Dans beaucoup de comités de direction, la transformation numérique se raconte en achats : un nouveau progiciel, un outil de gestion de la relation client, un premier projet d'intelligence artificielle. Un an plus tard, on constate que les équipes travaillent comme avant, avec un logiciel de plus. Au milieu des années 2010, le MIT Sloan Management Review et le cabinet Deloitte ont cherché à comprendre ce qui distingue les organisations qui avancent vraiment. Leur réponse tient dans le titre de leur premier rapport : la stratégie, et non la technologie, conduit la transformation. Ces travaux éclairent deux dimensions du diagnostic Digital & Intelligence Artificielle d'AGILIS Orga®.

Une enquête menée auprès de milliers de dirigeants

En 2015, le MIT Sloan Management Review et Deloitte publient « Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation », signé par Gerald C. Kane et quatre coauteurs. L'étude repose sur une enquête conduite à l'automne 2014 auprès de plus de 4 800 dirigeants et cadres, dans 129 pays et 27 secteurs. Chaque répondant note lui-même la maturité numérique de son organisation, et les auteurs rangent les organisations en trois groupes : débutantes, en développement, en voie de maturité. La même équipe a publié d'autres rapports dans les années qui ont suivi.

Ce qui distingue les organisations les plus avancées

La première différence tient à l'usage des technologies. Les organisations les moins avancées s'en servent pour résoudre des problèmes isolés, une technologie pour chaque difficulté. Les plus avancées les combinent pour transformer la façon dont l'entreprise travaille. La deuxième différence tient à ce qui rend cette transformation possible : une stratégie numérique claire, portée par des dirigeants qui installent une culture capable de changer et d'inventer. Dans ces organisations, la prise de risque devient une habitude plutôt qu'une exception. Les auteurs relèvent enfin un effet sur les talents : les salariés, de tous âges, veulent travailler pour des entreprises engagées dans le numérique, et les entreprises qui évitent tout risque peinent à les garder.

Gerald C. Kane, Anh Nguyen Phillips, Jonathan R. Copulsky et Garth R. Andrus ont repris ces travaux dans un livre, The Technology Fallacy: How People Are the Real Key to Digital Transformation (MIT Press, 2019). Le titre résume la thèse : se tromper de sujet, c'est croire que la transformation numérique est d'abord une affaire de technologie.

Ce que ces études mesurent, et ce qu'elles ne mesurent pas

Un praticien doit lire ces résultats avec leur méthode. La maturité y est déclarée par les répondants eux-mêmes, et non mesurée de l'extérieur. Les liens observés entre stratégie, culture et maturité sont des associations : ils montrent ce qui va ensemble, pas ce qui cause quoi. Cela n'enlève rien à l'intérêt de la conclusion, mais cela interdit d'en tirer des recettes chiffrées.

Ce que le diagnostic AGILIS Orga® en retient

Le diagnostic Digital & Intelligence Artificielle retient l'ordre des questions : la vision et la stratégie d'abord, les compétences et la culture ensuite, les outils après. Deux de ses cinq dimensions portent sur ces sujets. La dimension vision et stratégie digitale demande par exemple si l'entreprise a un plan clair pour se transformer avec le numérique. La dimension compétences et culture digitale demande si les responsables soutiennent chaque nouvel outil, et si un collègue qui maîtrise un outil montre aux autres comment s'en servir. Une autre affirmation demande si l'entreprise autorise à essayer de nouveaux outils, même si ça ne marche pas du premier coup : c'est la prise de risque dont parlent les auteurs, vue par les salariés. Le diagnostic ne reproduit pas l'enquête du MIT Sloan Management Review ; il en reprend les questions qui comptent, posées à ceux qui font le travail. La conduite du diagnostic est décrite dans l'article consacré au diagnostic Digital & Intelligence Artificielle.